Professeur du Cnam
chaire de Management stratégique
Directeur du département Stratégies
Fondateur de CM International, conseils en stratégie
President-elect of the European Academy of Management

Il a été pendant 30 ans professeur à l’Ecole Centrale Paris où il a créé le Mastère « Technologie & management » et le laboratoire « Stratégie & Technologie ».
Il a dirigé 24 thèses de doctorat.
Centralien, DEA économie Paris I Panthéon-Sorbonne, Certificat de spécialité en économie-gestion de l'ECP, MS et PhD de l'Université du Wisconsin-Madison.

• Membre fondateur du réseau European Institute for Technology and Innovation management (EITIM)
• Membre de l’advisory board de International Association of Science Parks (IASP)
• Membre du comité d’orientation du Groupe Demos
• Ancien Président de l’Association Internationale de Management Stratégique (AIMS)
• Ancien président de la Société Française de Management (SFM)

• Éloge de la distorsion pour renouveler l'organisation - Fnege ; décembre 2017
• XERFI CANAL
  • Relations Recherche publique - entreprises
  • La fonction des "objets frontières"
  • Le retard généralisé rattrapable : le succès grâce aux concurrents
  • Innover sans perdre la raison
  • Des convictions à l'aveuglement des dirigeants... jusqu'à la catastrophe
  • Quand la recherche publique stimule l'industrie
  • Mieux vaut apprendre des autres ou de sa propre expérience ?
  • Quand la mise en œuvre trahit une bonne stratégie
  • Stratégie low cost : épurer et rester cohérent
  • Clarifier les articulations Innovation-Technologie-Développement-Recherche
  • Face à une profonde interrogation sur le sens de nos vies (et du travail)
  • Prévoir l'impact des technologies du futur avec les "use cases"
  • Comprendre la rationalité limitée et le « satisficing » d’Herbert Simon
  • Préparer la révolution "Industrie 4.0"
  • Compétence et expertise : dépasser la pensée en silo
  • Les outils de la stratégie sont simplistes, mais la finance sophistiquée ? Voire...
  • Décisions rationnelles, décisions politiques, décisions sans prise de tête
  • Repenser le management pour gérer l'innovation
  • Sanofi répond-il vraiment à sa mission sociétale ?
  • Le régulateur ne doit pas côtoyer le régulé de trop près
  • Ménage, entreprise ou État : certains doivent remboursent leur dette, d'autres pas
  • Vaccins anticovid : l'heure des comptes et de la sortie de crise
  • Les 3 grands types d'innovation : 3 "sports" bien différents
  • Pour un prix des meilleurs projets qui ont échoué !
  • Le dirigeant est-il maître des horloges ?
  • Pourquoi tant d'acquisitions ?
  • L'humilité et la modestie des experts techniques
  • Les crises sont des révélateurs des vrais leaders et des comportements
  • La stratégie des entreprises, c'est d'abord de fuir la concurrence
  • Concurrence et compétences : le petit o de Vrio
  • Mobiliser l'intelligence économique pour la veille concurrentielle
  • Penser le futur pour penser la stratégie
  • Knowledge Management : risques et efficacité
  • Leçons de golf et de tennis sur les inégalités de revenus
  • La capacité de jugement du dirigeant face à l'incertitude
  • Business schools : la recherche en management, c'est de la com' !
  • Les 5 questions-clés pour élaborer une stratégie
  • Penser la stratégie en intégrant toutes les fonctions
  • Investissement risqué : se débrouiller avec les moyens du bord
  • Les processus stratégiques : repenser l'élaboration de la stratégie
  • Faire collaborer les filiales d'un groupe
  • Préparer le coup d'après plutôt qu'un plan stratégique
  • Les "communautés de pratique"... en pratique
  • La stratégie, c'est d'abord choisir le terrain de bataille
  • Manager par le bricolage et la débrouille
  • Les 4 risques redoutables des managers à leur compte
  • À quoi servent de vrais managers ?
  • L'économie de marché face à l'intégration des transactions
  • Des rapports clients-fournisseurs même dans les entreprises !
  • Alliances stratégiques : coopérer... pour se faire concurrence
  • Un dirigeant doit-il "Faire politique" ?
  • Le mirage des stratégies océans bleus
  • Pourquoi les dirigeants doivent s'intéresser aux détails
  • Ces vilains petits canards qui chambardent les stratégies
  • Stimuler la vista et l'intuition stratégique
  • Le manque de sommeil favorise la créativité stratégique
  • Mieux vivre sur terre : un objectif pour l'entreprise
  • Penser "climat de travail" : la responsabilité du manager
  • Stratégie : de l'avantage concurrentiel à l'alchimie des compétences
  • Deux impasses qui guettent les directions de l’innovation
  • Innovation : comment capter les bonnes idées ?
  • Les stratégies génériques : comprendre l'horloge de Bowman
  • Savoir agir avec les moyens du bord : l’effectuation
  • Que faire face aux incertitudes technologiques ?
  • Innovation technologique et reconception des produits
  • Des stratégies planifiées aux stratégies émergentes chemin faisant
  • Formation : conjuguer formalisme et « compagnonnage »
  • Qu’est-ce qu’un pivot stratégique ?
  • La part du hasard et de la chance en stratégie
  • La stratégie d’acquisition d’ENGIE : du discours au repositionnement stratégique
  • Inventer de nouveaux Business models par l’hybridation stratégique
  • Les cadres insatisfaits veulent-ils vraiment devenir indépendants ?
  • La stratégie : de l’analyse à la créativité, l’intuition et l’expérimentation
  • Scandale Volkswagen : les actionnaires s’auto-attaquent
  • SoLocal – Quand les LBO laissent la cible exsangue
  • Stratégie : de l’avantage concurrentiel à l’alchimie des compétences
  • Comment les Chief Digital Officers bousculent l’organisation et la vision de l’entreprise
  • Recherche et innovation : David Pujadas face au prix Nobel
  • Savoir innover quand on n’a pas le temps (quitte à tricher)
  • Le prix du talent coté en bourse
  • Un avantage concurrentiel difficile à imiter
  • Le Big Bang des écoles de commerce : la version intégrale
  • Le Big Bang des écoles de commerce : la synthèse
  • Écoles de commerce : la recherche aux étoiles

• Les processus stratégiques : comment les organisations élaborent leurs stratégies ? avec Sakura Shimada ; éditions EMS
• The Future of Management Education - Volume 2: Differentiation Strategies for Business Schools
• Thomas Durand et Stéphanie Dameron (dir.), The Future of Management Education, 2017, Palgrave.
  Thomas Durand, Management d’entreprise 360°, 2016, Dunod.
• Les ailes coupées de l'AMF (avec Olivier Basso) - Les Échos, mai 2015
• BNP Paribas, victime de l'impérialisme juridique américain - Point de vue dans les Échos (juin 2014) avec Olivier Basso
• Dameron S. et Th. Durand (2011) « Redesigning Management Education and Research – Challenging Proposals from European Scholars », (Eds), in print, Edward Elgar publishers
• Tschirky H. et al, co-editors (2011) “Managing Innovation Driven Companies – Approaches in Practice”, Palgrave McMillan, Basingstoke
• Jennewein K, Th. Durand and A. Gerybadze (2010)”When Brands Complement Patents in securing the returns from Technological Innovation : The case of Bayer Aspirin » Management International Vol 14 N°3, Spring 2010
• Durand Thomas (2010) “Par delà la R&D et la technologie : vers d’autres formes d’innovation », dans Créativité et Innovation dans les territoires, M. Godet, Ph. Durance et M. Mousli, la documentation française. p143-158 [Repris (2010) dans Libérer l’innovation dans les territoires, Godet, Durance et Mousli, la  documentation française p 115-134]
• Durand Thomas (2010) « Technology Intelligence », in The Blackwell Encyclopaedia for Management, Vol. 13, Technology and Innovation Management, edited by VK Narayanan and Gina O’Connor in C. Cooper, C. Argyris  and B. Starbuck, 2nd Edition
• Patterns of technological substitutions (Brice Dattee et Thomas Durand) - Working paper, S&T, École centrale Paris (2009)
• Sébastien Ronteau et Thomas Durand (2009) « Comment certaines organisations innovent dans la durée », Revue Française de gestion N°195, pp111-138, juin-juillet 09

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